Pembaca budiman, dalam organisasi profesional, dua peran seringkali tertukar: Leader (pemimpin) dan Manager (manajer). Di lembaga pendidikan dan dakwah, kekeliruan dalam mendefinisikan peran ini dapat berdampak serius pada visi dan akuntabilitas spiritual (Mas'ūliyyah Rūḥiyyah). Leadership yang dibutuhkan untuk mencetak Generasi Emas dan menggerakkan ribuan dai tidak sama dengan manajerial yang mengatur jadwal kelas atau administrasi dana. Keduanya sangat penting dan strategis, namun fokus dan tujuannya berbeda bahkan bisa jadi berlawanan. Leader berurusan dengan visi dan perubahan, sementara Manager berurusan pada proses dan stabilitas. Memahami dikotomi mendasar ini adalah sebuah keharusan jika menghendaki adanya efektivitas organisasi (Kotter: 1990/6).
Dikotomi Klasik: Esensi Leadership vs. Manajerial
Secara akademik, perbedaan antara leadership dan manajerial tidak terletak pada jabatan struktural (Direktur, Kepala Sekolah, Ketua Devisi), melainkan pada fungsi, orientasi, dan fokus. Seorang pejabat struktural harus mampu mengenakan ‘toga’ Leader dan Manager secara bergantian, menyesuaikan fungsi mana yang paling dibutuhkan oleh organisasi pada waktu yang tepat.
1. Manager: Menguasai Proses dan Keteraturan
Peran Manager berakar pada proses, sistem, dan stabilitas. Fokus utama seorang manajer adalah menjaga operasional berjalan lancar, efisien, dan sesuai Standar Operasional Prosedur (SOP) untuk menuju ketercapaian target berdasar KPI yang telah ditetapkan. Manajer berorientasi pada pertanyaan operasional "Bagaimana cara melakukan hal dengan benar dan efektif?" berpegangan pada logika dan data yang telah teruji (Mintzberg: 1989/45).
Tugas-tugas manajerial di lembaga meliputi Perencanaan (menyusun program kerja, jadwal akademik, target pengiriman dai), Pengorganisasian (mengalokasikan dana secara efisien, memilih dai yang sesuai), dan Pengawasan (memonitor pelaksanaan SOP dan KPI yang ditetapkan) serta Evaluasi. Manajer adalah penjaga efisiensi dan keadilan alokasi sumber daya (Al-'Adl), memastikan bahwa output program (misalnya, jumlah jam mengajar guru) stabil dan dapat diukur secara kuantitatif (Yulianto: 2023/210).
2. Leader: Menguasai Visi dan Perubahan
Sebaliknya, peran Leader berakar pada visi, engagement, dan perubahan. Leader berfokus pada pertanyaan strategis "Apa hal yang benar yang harus kita lakukan?"
Leader berfungsi untuk menetapkan arah (visi jangka panjang), menyelaraskan tim dengan visi tersebut, dan memotivasi mereka untuk mengatasi hambatan perubahan (Kotter: 1990/6). Di lembaga Islam, Leader adalah yang menginspirasi para pengurus lembaga, guru dan dai untuk melihat profesi mereka sebagai Investasi Akhirat, membangun Ikhlāṣ sebagai fondasi komitmen (Fikri: 2022/102).
Implikasi Spiritual
Di lingkungan lembaga Islam, dikotomi Leader vs. Manager mengambil dimensi ukhrawi yang dalam: Leader bertanggung jawab atas arah Misi, sementara Manager bertanggung jawab atas timbangan keadilan.
1. Leadership: Menjaga Arah Misi
Tujuan spiritual Leader adalah memastikan metodologi dakwah dan pendidikan tetap lurus sesuai Al-Qur'an dan Sunnah, sehingga misi lembaga tidak menyimpang. Ketika ada tawaran pendanaan yang mensyaratkan goyahnya akidah atau nilai, Leader yang otentik menolaknya demi Istiqaamah (konsistensi) visi lembaga. Leader harus menjadi filter etika dan spiritual tertinggi organisasi.
2. Manajerial: Menjamin Timbangan Keadilan
Tujuan spiritual Manager adalah menjamin keadilan (proporsionalitas) dalam setiap timbangan operasional. Ini termasuk adil dalam pembagian beban kerja, salary, dan penetapan SOP yang tidak merugikan pihak manapun. Manager adalah wujud praktis dari ayat tentang menjaga timbangan.
Dalam pengelolaan dana umat, manager harus menerapkan al-Wār'u (kehati-hatian) tertinggi.
Al-Qāḍi Abu Ya’la (seorang ulama Hanbali) menekankan bahwa keputusan kolektif itu mengikat. Dalam manajemen, ini berarti Manager harus memastikan semua proses keuangan dan administrasi mematuhi best practice akuntabilitas yang telah disepakati, menjaga amanah dana umat (Al-Farra': 1/45).
Untuk menegaskan kembali perbedaan antara dua peran yang harus diemban pengelola lembaga, dikotomi fokus ini dapat dilihat dalam tabel:
| Penanggung Jawab | Konsep | Fokus Utama | Tujuannya |
|---|---|---|---|
| Leader | Doing the Right Things | Efektivitas (Memilih Arah yang Benar) | Mencapai Visi dan Tujuan Akhir (Dampak) |
| Manager | Doing Things Right | Efisiensi (Melakukan Proses dengan Benar) | Mencapai Keteraturan dan Stabilitas (Output). |
Tujuh Perbedaan Fokus Kunci (A Seven-Point Comparison)
| Fokus Kritis | Leader (Kepemimpinan) | Manager (Manajemen) |
|---|---|---|
| Hubungan dengan Bawahan | Menginspirasi (Rūḥiyyah), Memotivasi, Membangun Trust | Mengawasi, Mengorganisir, Mengalokasikan Tugas |
| Sumber Kekuatan | Karisma, Nilai, Ikhlāṣ, Integritas | Otoritas Jabatan, Posisi SOP, KPI |
| Orientasi Risiko | Mengambil Risiko Strategis yang Terukur | Menyelesaikan Masalah |
Studi Kasus: Kemenangan Visi atas Sekadar Tupoksi
Tema Kasus: Perubahan Kurikulum Tahfidz dari Sekadar Hafalan ke Tarbiyah Karakter. Konteks Lembaga: Yayasan “AN Nur wal-Huda” (Memiliki unit TK/SD/SMP dan Program Dakwah).
Persimpangan Kritis: Output vs. Outcome
Bapak Faishal menyadari bahwa, meskipun unit SMP pimpinan Bapak Jamil selalu memenuhi KPI (misalnya, siswa lulus dengan hafalan 5 juz), outcome karakternya lemah. Banyak alumni tidak konsisten dalam shalat, dan kasus bullying kecil masih terjadi.
Bapak Faishal (Leader) mengajukan perubahan: Kurikulum harus direformasi. Alokasi waktu tahfidz dikurangi 20%, diganti dengan sesi mentoring akhlak (Tazkiyatun Nufus) dan muḥāsabah (Self-Reflection).
Reaksi Bapak Jamil (Manager Tradisional):
"Keputusan ini berisiko krusial, Bapak Faishal! KPI kita akan anjlok. Target hafalan 5 juz tidak akan tercapai. Anggaran dan SOP kurikulum sudah baku. Kita harus fokus Doing Things Right sesuai SOP yang ada, bukan mengotak-atik sistem yang sudah terbukti efisien."
Bapak Jamil menolak perubahan ini karena ia melihatnya sebagai ancaman terhadap stabilitas dan efisiensi yang selama ini ia capai.
Kemenangan Leader (Kepemimpinan Transformatif)
Bapak Faishal tidak menggunakan otoritas jabatan untuk memaksa, tetapi menggunakan kekuatan Visi dan Inspirasi untuk mengalahkan logika tupoksi Bapak Jamil.
1. Mengalahkan Logika Output dengan Hujjah Spiritual
Bapak Faishal mengajak Bapak Jamil berdiskusi di luar ruang kerja, menjadikannya sesi Leadership Coaching.
"Bapak Jamil, Bapak adalah Manager terbaik di sini. Bapak berhasil mencapai 15 juz (Output). Tapi mari kita lihat Mas'ūliyyah Rūḥiyyah kita. Apa gunanya 15 juz jika siswa kita menjadi hāmilul Qur'an (pembawa Qur'an) yang rendah karakter? Kita efisien dalam mencetak penghafal, tetapi gagal mencetak pemimpin. Bukankah core values kita adalah Uswah Ḥasanah? Saya harus Doing the Right Things, dan hal yang benar adalah mencetak pemimpin yang berkarakter, bukan robot penghafal. Kegagalan tarbiyah adalah pengkhianatan terhadap amanah umat, bukan hanya kegagalan KPI." (Fikri: 2022/102).
2. Mengaktifkan Self-Awareness Melalui Muḥāsabah
Bapak Faishal kemudian menggunakan prinsip Self-Awareness (muḥāsabah) sebagai alat Leadership.
"Bapak Jamil, saya butuh Manager yang visioner seperti Anda. Bukankah kita berdua akan ditanya oleh Allah: 'Mengapa kalian menggunakan dana umat untuk proyek yang gagal memberikan dampak (outcome)?' Mari kita ubah KPI. Saya tidak terlalu bangga dengan 15 juz, saya peduli score Al-Ihsān. Bantu saya merancang SOP yang membuat siswa kita shalat subuh berjamaah, bukan yang hanya menghafal surat. Itu output yang saya inginkan."
3. Transformasi Peran: Dari Manager ke Leader-Manager
Kekuatan visi Bapak Faishal berhasil mengubah kerangka berpikir Bapak Jamil. Bapak Jamil menyadari bahwa efisiensinya (Doing Things Right) selama ini hanya melayani output yang salah.
Hasil Kemenangan: Bapak Jamil bertransformasi. Ia menggunakan keahlian manajerial-nya untuk menciptakan SOP Tazkiyatun Nufus yang paling efisien. Ia merancang sistem coaching akhlak bagi para guru dan membuat dashboard akuntabilitas yang melacak score karakter siswa, bukan hanya jumlah hafalan.
Kemenangan Final: Bapak Faishal (Leader) berhasil melakukan "Doing the Right Things" (mengubah arah misi), dan Bapak Jamil (Manager yang terinspirasi) berhasil melakukan "Doing the Things Right" (menciptakan sistem baru yang efisien untuk arah yang benar). Sinergi ini memastikan Mas'ūliyyah Rūḥiyyah terpenuhi.
Referensi
- Al-Farrā', Abū Ya’lā Muḥammad ibn al-Ḥusayn. Al-Mu'tamad fī Uṣūl al-Fiqh. Beirut: Dar al-Kutub al-Ilmiyyah.
- Ath-Thabarani, Sulaiman ibn Ahmad. Al-Mu’jam al-Kabīr. Beirut: Dar Ihya' at-Turats al-Arabi.
- Fikri, Abdullah. 2022. Konsep Amanah dan Integritas dalam Pengelolaan Lembaga Nirlaba Islam. Jurnal Manajemen Dakwah, Vol 5. No. 2. Jakarta: UIN Jakarta.
- Kotter, John P. 1990. A Force for Change: How Leadership Differs from Management. New York: Free Press.
- Mintzberg, Henry. 1989. Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations. New York: Free Press.
- Yulianto, Aris. 2023. Kepemimpinan Transformatif dan Akuntabilitas di Lembaga Nirlaba Islam. Jurnal Manajemen Pendidikan Islam, Vol 15. No. 3. Yogyakarta: UMY Press.
Penulis:
Jundi Sukarna, M.Pd., M.M.
(Bidang Pendidikan Yayasan Al Madinah Surakarta)
